Att mäta arbete är en viktig del av att bedöma prestanda och effektivitet i olika sammanhang, inklusive arbetsliv och projektledning. Mätning av arbete kan omfatta följande aspekter:

1. Arbetstid: Att mäta den tid som krävs för att utföra en viss uppgift eller projektaktivitet, vilket kan hjälpa till att planera och följa upp arbetsinsatser.

2. Arbetsmängd: Bedömning av hur mycket arbete som behöver utföras, inklusive uppgifternas omfattning och komplexitet.

3. Produktivitet: Att mäta den mängd arbete som produceras per tidsenhet, vilket kan användas för att utvärdera effektiviteten hos en individ, ett team eller en organisation.

4. Kvalitet: Bedömning av arbetsresultatets kvalitet och hur väl det uppfyller fördefinierade standarder eller krav.

5. Kostnader: Att mäta de ekonomiska resurser som krävs för att utföra arbete, inklusive löner, material och andra utgifter.

6. Effektivitet: Bedömning av hur väl resurser används för att uppnå specifika mål eller resultat.

7. Måluppfyllelse: Att utvärdera om arbetsresultaten uppnår de förväntade målen och kraven.

8. Tidsplaner: Att följa och mäta om arbetet följer den planerade tidslinjen och deadlines.

9. Feedback och utvärdering: Att samla in åsikter och utvärderingar från användare, intressenter och teammedlemmar för att bedöma arbetsprocessen och resultat.

Mätning av arbete är värdefullt för att optimera processer, fatta informerade beslut, sätta realistiska mål och förbättra resultat. Det är en grundläggande princip inom projektledning och verksamhetsstyrning för att säkerställa effektivitet och kvalitet.

1. AI får inte ankra människan.** Ska deltagarna sätta en siffra får underlaget inte innehålla någon. En föreslagen vikt gör att de bedömer AI:s förslag i stället för att bedöma saken. Samma sak gäller ordningsföljd och rubriksättning — det som står först läses som viktigast.
2. Människan skriver först.** Låt deltagarna formulera sina egna bidrag innan de ser AI:s underlag. Det som gnagde under förberedelsen är oftast det som saknas i materialet. Ett bra grepp är att skicka ut en podd i stället för en lista: en lista skummas, en berättelse i öronen tar sin tid, och under tiden börjar lyssnaren invända.
3. Resultatet är en hypotes. Det AI producerar går in på whiteboarden som utgångsläge för granskning — aldrig direkt in i modellen. Formaliseringen görs av arkitekten, efter att teamet varit oense om innehållet.

Kravfångst:

• Roller. Verksamhetsarkitekt tar fram underlag → intressenterna granskar i jag-form, en roll i taget → verksamhetsarkitekt konsoliderar
• Indata. Affärsmodell, förmågekarta, intressentanalys
• Element som skapas. Requirement per förmåga, klassificerat som funktionellt, icke-funktionellt, legalt eller affärsmässigt
• Relationer som skapas. Krav → förmåga, krav → intressent, krav → värde
• Kontroll. Förmåga utan krav, krav utan kravställare, värde som inget krav påverkar

HAZID, identifiera faror:

• Roller. En säkerhetsanalytiker per intressent → analytiker som sammanställer → angripare som letar hybridhot
• Indata. Affärsmodell med SWOT, intressentanalys med säkerhetskrav, anpassade guideord, incidentrapporter
• Element som skapas. Business Event för farliga händelser, Outcome för resultat
• Relationer som skapas. Händelse → händelse i kedja, händelse → informationsobjekt, Outcome → Value
• Kontroll. Outcome utan koppling till ett värde betyder antingen att resultatet saknar betydelse, eller att kontextanalysen missat ett värde

Rollerna överlever även när prompterna gör det.

Nästa steg är att låta dem producera struktur i stället för prosa: utdata som följer en metamodell och kan läsas rakt in i arkitekturverktyget. Rollskiftet är detsamma, men resultatet hamnar i modellen i stället för på whiteboarden.

Det gör granskningen viktigare, inte mindre viktig. Arkitekten går från att skriva in i modellen till att granska det som redan står där — och ett element med rätt typ och rätt stereotyp ser färdigt ut oavsett om analysen bakom håller. De tre reglerna gäller därför med större kraft ju mer strukturerad utdata blir.

Rollskiftet är en del av den inre loopen i taktisk planering, där också de fem stegen från underlag till formaliserad modell beskrivs.

Kundresan: från "swipe right" på Tinder till guldbröllop. Att driva företag utan att förstå kundresan är som att dejta med ögonbindel. Trots en snygg profil måste du ta dig från appen till verkligheten, annars förblir du singel.

Kundresan är vägen där din målgrupp går från anonyma främlingar till lojala kunder som aldrig vill lämna dig. Det handlar om att förstå varje steg i flirten, från första intrycket i flödet till förtroendet i en lång relation.

Här får du en beprövad mall för kundresan, en customer journey map, som ett steg i att bygga affärsmodellen. Exemplet är gipsat.nu, samma som i kunderbjudandet.

Artikeln vänder sig till dig som arbetar med att skaffa och behålla kunder. Det gör vi alla ur något perspektiv. Du behöver förstå vad kunden gör i varje fas, och hur du kan hjälpa kunden vidare. I affärsvärlden kallas det kundresan.

I dejtingvärlden pratar vi om första ögonkastet, första dejten och till sist ett stadigt förhållande. Resan börjar när kunden ser din "profil", alltså din marknadsföring. Den fortsätter när kunden börjar "chatta" med dig, läser om dig eller kontaktar dig, och når sin kulmen när ni "blir ihop" och kunden köper. Men resan slutar inte där. Målet är att kunden blir så nöjd att den skryter om dig för sina vänner.

Kundresan bygger mitten av affärsmodellen. Kundens resa hamnar i rutan Relationer, och det du gör för att möjliggöra den hamnar i Nyckelaktiviteter och resurser.

Du börjar inte från noll. Kunderbjudandets resultat har redan två steg i rutan Relationer: kunden laddar ner appen och registrerar sig, och kunden trycker på en knapp och får hjälp. Från marknadsdefinitionen har du med dig kunden och situationen.

Kundresan kartläggs för ett kundsegment i taget, och för båda kundrollerna: den som använder tjänsten och den som beslutar om den.

Mallen har fyra faser i kolumner och tre rader. Kundens aktivitet beskriver vad kunden gör, kanal beskriver var kunden möter dig, och din funktion beskriver vad du gör bakom kulisserna för att det ska fungera.

För att inte bli "ghostad" behöver du ha koll på var i processen ni befinner er. Här är en enkel mall:

1. Profilvisning (Medvetenhet): Kunden ser dig i mängden. Seriös? Bra bilder? Du ska väcka intresse.
2. Granskning av text (Övervägande): Kunden stannar upp, läser och jämför. Du ska visa ditt värde.
3. Första dejten (Beslut): Det är här köpet sker. Mötet ska bli så bra att de vill boka in en andra dejt direkt.
4. Förhållande (Lojalitet): Ni är nu ett par. Men sluta inte anstränga dig! Du fortsätter leverera värde i vardagen.

Bilden visar kundresan som en värdeström i ArchiMate. De fyra stegen är de fyra faserna. Varje steg skapar ett värde: kunder som känner till dig, som kan överväga, som har bestämt sig och som stannar.

Aktiviteterna du lägger i en kolumn i mallen realiserar sitt steg i värdeströmmen. Så hänger översikten och detaljerna ihop.

När du följer metoden för affärsmodell på den här siten har du redan gjort ett arbete innan kundresan. Du har definierat marknaden och beskrivit ditt erbjudande, och har med dig modellen från båda.

Du fyller inte i mallen i fasernas ordning. Du börjar där du redan vet mest och slutar där du vet minst.

1. Beslut och övervägande: kundens aktiviteter och kanaler, som du har med dig från kunderbjudandet.
2. Medvetenhet: hur kunden blir medveten, och kanalerna för medvetenhet och övervägande.
3. Ditt arbete bakom kulisserna: din funktion för medvetenhet, övervägande och beslut.
4. Lojalitet: hela kolumnen.

Beslutet och kundens aktivitet i övervägandet har du redan med dig från marknadsdefinitionen och kunderbjudandet. Beskriv vad varje kundroll gör, och vilken kanal den använder.

Skriv aktiviteterna ur kundens perspektiv, med verb: "Laddar ner appen", inte "Nedladdning". Tilldela dem kundens roll, inte personen, precis som i kunderbjudandet.

Glöm inte avtalet. Mallen säger att kunden beslutar sig och avtalar, så beskriv var kunden bestämmer sig och var den betalar. Beskriv också vad som utlöser beslutet.

Den vårdbehövande herr Simulant laddar ner appen och registrerar sig utan kostnad. Därför är registreringen ett övervägande: kunden provar utan att binda sig.

Beslutsfattaren fru Simulant överväger priset och försäkringen. Hennes beslut är att teckna försäkring som betalar transport och vård automatiskt.

Den vårdbehövandes beslut kommer när olyckan är framme. Händelsen "skadad kund med vård- och transportbehov" utlöser att han trycker på knappen i appen och får hjälp. Taxin hämtar honom och vården tar emot, medan fru Simulant får status.

Nu beskriver du hur kunden blir medveten om dig, och kanalerna för medvetenhet och övervägande. Det är här marknadsföringen kommer in.

Utgå från var kunden faktiskt är när behovet uppstår, inte från vilka kanaler du brukar använda. Glöm inte beslutsfattaren, som ofta nås på ett annat sätt än användaren.

Den vårdbehövande blir medveten på två sätt. Han ser reklam med en QR-kod vid halkiga hållplatser, där rädslan för vintervädret är som störst. Han får också tips av taxichauffören, som har en QR-dekal i bilen.

Kanalerna är alltså affischering och mun mot mun. Taxichaufförerna är partner redan här, inte bara när de kör patienten. I övervägandet tillkommer kanalen Appstore, där kunden laddar ner appen.

Beslutsfattaren saknar ännu en egen kanal. Det är resans första lucka, och en bra fråga till workshopen.

Nu fyller du i raden Din funktion för medvetenhet, övervägande och beslut. Det är det kunden inte ser, men som krävs för att varje kanal ska fungera.

I ArchiMate är det affärsfunktioner som betjänar kanalerna, och varje funktion tilldelas en roll i din organisation. Varje kanal ska ha en funktion bakom sig, och varje funktion en roll.

Bakom affischeringen tar gipsat.nu fram reklam och köper reklamplatser. Det gör marknadsföraren.

Bakom mun mot mun bearbetar gipsat.nu taxibolagen, så att chaufförerna blir agenter för appen. Det gör säljaren.

Bakom Appstore placerar gipsat.nu tjänsten i appbutiken, och bakom telefonappen utvecklas appen för både kund och taxi. Det gör utvecklaren.

Kartan visar nu både kundens resa och arbetet som bär den, med tre roller: marknadsförare, säljare och utvecklare.

Sist tar du lojaliteten, hela kolumnen. Lojal är den kund som stannar kvar, kommer tillbaka och rekommenderar dig.

Fråga dig vad lojalitet betyder för just din tjänst. För en tjänst kunden använder varje dag är det något annat än för en tjänst kunden hoppas att aldrig behöva.

Gipsat.nu används sällan, kanske aldrig. Lojal är därför den vårdbehövande som behåller appen vinter efter vinter och tipsar andra, och den beslutsfattare som förnyar försäkringen.

Det som avgör är hur det gick när olyckan väl var framme. Därför skapar gipsat.nu lojalitet genom att partnerna – taxi, undersökare, röntgen och gipsning – ger så bra service att vården flyter.

Den förmågan bygger gipsat.nu med digital utbildning för partnerna, som utvecklaren tar fram.

Kundresan är lätt att rita ur ditt eget perspektiv. Man vet vilka kanaler man har, och då beskriver man en kund som följer dem i stället för kunden som den faktiskt är.

AI hjälper här eftersom den kan spela kunden och gå resan. Den vet inte var dina kunder finns, men den kan ifrågasätta varför de skulle hitta dig där du står.

Arbetet görs i samma fem steg som alltid i Ensions AI-taktik, från planering till efterarbete.

I inbjudan bifogar du mallen för kundresan och en instruktion. Be var och en fylla i raderna Kundens aktivitet och Kanal enskilt, för både användaren och beslutsfattaren. Raden Din funktion lämnas tom.

Fyller man i sitt eget arbete först ritar man den resa man redan har organisation för. Fyller man kundens rader först syns luckorna.

Kunderbjudandets modell är utgångspunkten. Kundrollerna, rädslorna och önskningarna, tjänsterna och början på resan i rutan Relationer finns redan.

Använd tre prompter i följd, i samma konversation. Mellan prompterna för du in dina beslut i modellen. Facit finns i modellen, inte i konversationen.

Deltagarna har nu ett utkast till kundresa, ett diagram på whiteboarden och en podd.

Här finns fällan: ett färdigt förslag är lätt att läsa, känna igen och nicka åt, det Daniel Kahneman kallar system 1. Be därför var och en göra tre saker enskilt:

• Markera den kanal du tror att vi valt för att vi redan har den, inte för att kunden finns där.
• Peka ut den fas där kunden troligast ghostar oss.
• Beskriv beslutsfattarens resa med egna ord, utan att titta på förslaget.

Nu har alla tänkt, och mötet kan användas till det ingen kunde göra ensam.

1. Gå igenom kundens rader först, ditt arbete sedan.
2. Gå laget runt med invändningarna. Börja med den som är minst insatt i modellen.
3. Peka ut luckorna. Vilka faser saknar aktivitet eller kanal för någon av kundrollerna? Där finns nästa arbete.
4. Avsluta med beslut. Vilka kanaler ska användas, och vilket arbete ska göras? Beslut, inte diskussioner.

Dokumentera på den gemensamma whiteboarden medan ni arbetar.

Det som beslutats förs in i modellen. Kontrollera sedan tre saker:

• Har båda kundrollerna en aktivitet i varje fas, eller är fasen medvetet lämnad tom?
• Har varje kanal en funktion bakom sig, och varje funktion en roll?
• Är varje partner i resan också med i affärsmodellens partnerruta?

Den första är den som oftast fallerar. Har beslutsfattaren ingen resa har ni beskrivit en användare, inte en kund.

Kundresan har fyllt mitten av affärsmodellen. Rutan Relationer innehåller nu kundens hela resa, från reklamen vid hållplatsen till knapptrycket och vården.

Rutan Nyckelaktiviteter och resurser innehåller ditt arbete: reklam, bearbetning av taxi, apputveckling och utbildning av partner. Där finns också rollerna marknadsförare, säljare och utvecklare.

Resan har även gett nya partner. Sjukhuset har delats upp i de roller kunden faktiskt möter: undersökare, röntgen och gipsning. Tillsammans med taxi och försäkringsbolaget bildar de den kedja gipsat.nu samordnar.

Kostnads- och intäktsstrukturen är fortfarande tomma. De är nästa steg i affärsmodellen.

Ert guldbröllop

Dejten börjar med en swipe, men målet är guldbröllopet. För gipsat.nu är guldbröllopet inte kunden som använder tjänsten ofta, utan kunden som behåller den år efter år utan att någonsin ha halkat.

Den lojaliteten skapas inte i reklamen, utan i det ögonblick olyckan sker. Går hämtningen, vården och statusen till anhöriga smidigt, berättar kunden om det. Det är den bästa reklam gipsat.nu kan få.

När en organisation planerar sin framtida affärsmodell utifrån nya scenarier, handlar det om att förutse förändrade marknadsförhållanden, ny teknik och skiftande kundbeteenden. Dessa nya förutsättningar kräver att man går utanför de befintliga affärsmodellerna och istället skapar innovation på affärsmodellsnivå, eller business model innovation, för att kunna anpassa sig och blomstra i en osäker framtid.

Att tänka framåt på detta sätt innebär flera strategiska steg:

1. Bygga förmågan att snabbt anpassa sig
   Organisationen måste bygga in flexibilitet i sin affärsmodell. Genom att experimentera med olika scenarier och värdeerbjudanden skapar man en grund för att reagera snabbt på förändringar. Denna flexibilitet ger möjlighet att hantera allt från ekonomiska förändringar till ny teknologi och kundkrav.

2. Utforska nya intäktsmodeller och värdekedjor
   I takt med att den digitala utvecklingen förändrar hur värde skapas och levereras, måste organisationer utforska alternativa sätt att generera intäkter. Detta kan innebära nya affärsmodeller, såsom prenumerationer, plattformar, tjänster som genererar dataintäkter, eller hållbarhetsdrivna lösningar. Genom att skapa nya intäktsströmmar diversifierar organisationen sitt beroende av enskilda marknadssegment och kan samtidigt öka sin konkurrenskraft.

3. Förstå och omforma sin roll i värdenätverket
   I framtida affärsmodeller kan en organisation behöva omdefiniera sin roll i ett nätverk av partners och leverantörer. Det kan exempelvis innebära att gå från att vara en produktleverantör till att erbjuda kompletta lösningar eller integrerade tjänster som stärker samarbeten inom ekosystemet. En starkare och mer anpassad värdekedja hjälper organisationen att hålla sig relevant för kunderna och utveckla nya konkurrensfördelar.

4. Optimera kostnadsstrukturen för hållbarhet och skalbarhet
   När en organisation skapar en affärsmodell för framtiden, kan en kostnadsoptimering genom digitalisering och automation vara avgörande. Samtidigt behöver kostnadsstrukturen anpassas till nya hållbarhetskrav för att både möta konsumenternas och regulatorernas förväntningar. En hållbar och flexibel kostnadsstruktur möjliggör bättre motståndskraft i svåra tider och långsiktiga konkurrensfördelar.

5. Driva kontinuerlig innovation och kundfokus
   En framtidsinriktad affärsmodell innebär också att organisationen alltid har kunden i centrum och kontinuerligt innoverar för att skapa värde. Detta kan innebära användning av data för att skräddarsy erbjudanden, öka kundupplevelsen, och skapa lösningar som är proaktiva snarare än reaktiva.

Sammanfattningsvis är business model innovation avgörande för att skapa och bibehålla en stark position på marknaden. Genom att utveckla framtida affärsmodeller som är anpassningsbara, kunddrivna och hållbara kan organisationen inte bara överleva utan även frodas och växa, oavsett vilka förändringar framtiden bär med sig.