Scenariobaserad planering

Scenariobaserad planering är en metod där man utvecklar strategier och planer baserade på olika möjliga scenarier eller framtida händelseförlopp. Istället för att förlita sig på en enda förutsägelse, överväger scenarioplanering olika möjliga utfall och förbereder sig för dem. Det är särskilt användbart när det finns osäkerhet eller komplexitet i omgivningen. Processen inkluderar vanligtvis följande steg:

Identifiering av scenarier: Identifiera olika möjliga framtidsscenarier som kan påverka organisationen eller projektet.
Analys av scenarier: Utforska varje scenario i detalj, inklusive dess sannolikhet, påverkan och konsekvenser.
Utveckling av strategier: Skapa strategier och handlingsplaner som är anpassade till varje scenario. Detta kan inkludera riskhantering, resursallokering och anpassning av mål.
Implementering och övervakning: Genomför strategier baserat på de aktuella omständigheterna och övervaka förändringar som kan kräva justering av planerna.

Scenariobaserad planering hjälper organisationer att vara flexibla och anpassningsbara inför olika framtidsmöjligheter och risker. Det är särskilt användbart inom områden som kräver hantering av komplexitet och osäkerhet, som affärsstrategi, krisberedskap och projektledning.

Scenarion försöker fånga rikedomen hos och omfattningen av möjligheter , stimulerande beslutsfattare att överväga förändringar som annars skulle ignoreras. Samtidigt organiseras möjligheterna till berättelser som är lättare att förstå än massa data. Främst så är scenarion menade att utmana det förhärskande tankesättet

Hur kan du använda scenarier? I en förenklad forn så går det att använda för enskilda beslut, för en funktion, t ex ett IT-system går det att använda för att förutse förändringar i dess roll. Men störst nytta har användningen vid strategisk planering och vid byggandet av visioner. Under följande omständigheter är scenariobaserad planering bra:

Hög osäkerhet i förhållande till ledningens förmåga att förutse och anpassa
För många dyra överraskningar har uppkommit tidigare.
Företaget förmår inte uppfatta eller generera nya möjligheter.
Förmågan till strategiskt tänkande är låg (för rutinartad eller byråkratiserad.
Branschen har genomgått eller kommer att genomgå stora förändringar.
Det är stora skillnader i åsikter där varje åsikt har sin egen merit.

Kortfattat så kan tekniken användas i princip vid alla situationer där beslutsfattaren vill kunna föreställa sig hur framtiden kan komma att se ut. I den här artikeln ligger fokus på strategisk planering.

Scenariobaserad planering försöker kompensera för två vanliga fel inom beslutsfattandet, för hög och för låg förväntan på förändring. De flesta är skyldiga till det första misstaget. Även fast förändringstakten i våra liv ökar dramatiskt så tenderar vi att föreställa oss framtiden utan denna förändringstakt.

Scenariobaserad planering, hjälper oss att hitta en medelväg. det hjälper oss att öka spännvidden av möjligheter vi kan se men håller oss bort från rena fantasier. Scenariobaserad planering gör detta genom att strukturera vår kunskap inom två områden:

saker som vi tror att vi vet något om, och
saker som vi bedömer som osäkra eller okända

Den första komponenten kopierar historien till framtiden och tar till vara att vår värld består till stor del av rörelseenergi och kontinuitet.

T ex kan vi göra säkra antaganden angående demografiska förändringar, som t ex ökad genomsnittsålder. Det är såklart att inget är helt säkert men att hålla allt osäkert paralyserar de flesta organisationer. Utmaningen är att separera det du är säker på, och kan betta huset på från de som är i högsta grad osäkra.

Uppenbara exempel på osäkerhet är framtida räntor, oljepriser, resultatet av politiska val, innovationshastigheten o s v. Det är inte viktigaste att ta med alla möjliga resultat av varje osäkerhet. Att förenkla de möjliga resultaten är tillräckligt för scenariobaserad planering. T ex kan du tänka i termer av hög, medel och låg ränta i stället för hundra av dem.

Eftersom scenarier beskriver möjliga framtider och inte specifika strategier att hantera dem så är det rimligt att bjuda in externa intressenter som viktiga kunder, nyckelleverantörer, regulatoriska myndigheter eller forskningen. Eller så utgår du från scenarier och trender som andra tagit fram avseende nya regelverk, ändrade värderingar och innovation. Målet är att se framtiden i breda penseldrag i termer av fundamentala trender och osäkerheter.

Linjecheferna utvecklar de grundläggande idéerna och medarbetare som planerare utvecklar detaljerna senare. Det övergripande syftet är att ta utveckla ett gemensamt ramverk för strategiskt tänkande som uppmuntrar till diversifiering och tydligare insikt i externa förändringar och möjligheter.

Processen innehåller följande steg:

Definiera scoopet. Det första steget är att sitta ramarna för analysen i form av tidsspann, produkter, marknader och teknologier. tidsramen kan bero på flera faktorer: teknikens ändringstakt, produkternas livscykler, konkurrenternas planeringshorisont o s v. Nästa steg är att fråga dig vilken kunskap är av värde för din organisation längre fram längs vägen, det är värdefullt att titta historiskt, vad är det som jag skulle vilja veta då som jag vet nu. Vilka är de historiska källorna till osäkerhet och instabilitet. Tänk dig att du vill se ett tioårsscenario, se tillbaks de senaste tio åren och vilka förändringar som skett inom ditt företag, branschen, landet och kanske världen. Du kan förvänta dig samma förändringar om inte större de kommande tio åren. Det är bra om grupper, t ex ledningsgruppen, detlar i denna delen av processen, deras ostrukturerade frågor och bekymmer är ofta en startpunkt för den scenariobaserade planeringen.
Identifiera de viktigaste intressenterna. Vem är intresserad av frågorna som du definierad av scoopet, vem kan påverka dem. Uppenbara intressenter är kunder, leverantörer, konkurrenter, medarbetare, aktieägare, myndigheter o s v. Identifiera deras nuvarande roller, intressen och maktpositioner och fråga dig hur dessa har ändrats genom tiderna och varför.
Identifiera de grundläggande trenderna. Vilka politiska, sociala, tekniska, legala och branschtrender är det som kommer påverka frågorna definierade i scoopet? Beskriv kortfattat varje trend inkluderande hur och varför den påverkar din organisation. Det kan vara till hjälp att för varje trend identifiera trenden påverkan på den nuvarande strategi. Alla som deltar i arbetet måste vara överens om att dessa trender kommer fortsätta, varje trend som ni inte är är överens om hör till nästa steg i processen.
Identifiera de avgörande osäkerheterna. Vilka händelser, vars resultat är osäkert, kommer signifikant påverka de frågor som du bryr dig om? Återigen, överväg ekonomiska, politiska, sociala, tekniska, legala och branschfaktorer, kom ihåg gör det enkelt.
Konstruera initiala scenarioteman. Trender och osäkerheter är grunden för att konstruera scenarior. Ett enkelt sätt är att identifiera extrema ord till trender och osäkerheter i förhållande till den nuvarande affärsmodellen och strategin. Alternativt så samlas de olika beskrivningarna av resultat, som tillsammans bildar ett scenario, kring hög respektive låg kontinuitet, förberedelsegrad, kaosnivå o s v. En annan metod för att hitta några initial teman är att prioritera bland osäkerheterna och göra en kvadrant där dessa korsas, denna metod fungerar bra om några osäkerheter är klart viktigare än andra.
Kontrollera soliditet och rimlighet. De scenarier byggda på simpla ord som du hittills skapat är inte färdiga, dom är förmodligen internt motsägelsefulla och har förmodligen inte en så lockande story. Följande frågor kan ställas avseende trender avseende motsägelser i olika kombinationer av utfall och de huvudsakliga intressenters reaktioner. Är trenderna förenliga med valt tidsspann? Kombinerar scenariona utfall av osäkerheter som inte går ihop? Är de huvudsakliga intressenterna i en position som de ej vill förändra. Baserat på svaret på frågorna så får scenarior tas bort eller ändras.
Utveckla lärande scenarier. Från tidigare punkter bör nu några generella teman ha framträtt. De initiala scenarierna skapar framtida gränser, men de kan vara osammanhängande, orimliga eller irrelevanta. Målet är att identifiera teman som är strategiskt relevanta och sedan organisera möjliga utfall och trender kring dessa. Även om trenderna per definition förekommer i alla scenarier så kan de ges mer eller mindre vikt/uppmärksamhet i olika scenarier. Namngivandet av scenarier är också viktigt, ett scenario är en berättelse, genom att fånga dess essens i en titel så gör du historien lättare att förstå och komma ihåg. I det här stadiet har du fångat lärande scenarier vilka är verktyg för analys och studier mer än beslutsfattande.
Identifiera behov av studier. Vid den här punkten i processen behöver du förmodligen utöka din förståelse av osäkerheter och trender. De lärande scenarierna ska hjälpa dig att hitta luckorna. T ex, förstår du verkligen hur en nyckelintressent kommer bete sig i ett specifikt scenario? Ofta har organisationer god kunskap om sin egen bransch men har sämre kunskap utanför denna, varifrån innovationen kan komma. Så du vill kanske studera nya tekniker som inte används så mycket idag i din bransch men som skulle kunna användas.
Fundera på utvecklingen inom multimedia där persondatorer, telekom, tv, film, musik och spel förändras till nya produkter och marknader där företags roller och produkter förändras.
Utveckla kvantitativa modeller. Efter att ha genomfört de fördjupande studierna bör du åter analysera motsägelser intern i scenarierna och analysera om visst samspel skall formaliseras genom kvantitativa modeller. Eftersom man kan föreställa sig olika utfall av vissa nyckelosäkerheter kan formella modeller hjälpa till att inte hamna i osannolika scenarier. Modellerna kan också hjälpa till att kvantifiera konsekvenserna av olika scenareor i termer av t ex prisbeteende, tillväxthastighet, marknadsandelar o s v.
Utveckla beslutsscenarier. Slutligen, så måste du konvergera mot scenarios som du använder för att testa dina strategier och generera nya idéer. Gå åter igenom steg ett till åtta för att se om de lärande scenarierna tillsammans med eventuella kvantitativa modeller från steg nio möter de reella frågor din organisation står inför. Är dessa de scenarier som du vill ge till medarbetarna för att stimulera deras kreativitet eller hjälpa dem att förstå risker och möjligheter med olika scenarier. Om det är så är du klar, om inte gå återigen igenom alla stegen för att forma om scenarierna så du blir nöjd, bedömningen är en blandning mellan konst och vetenskap.

Hur kan du då bedöma om det du kommit fram till är bra. Följande kriterier kan användas:

Relevans. För att ha påverkan För att ha påverkan så måste scenarierna passa in i medarbetarnas medvetenhet och och bryderier.
Konsistens. Scenariorna får inte vara internt motsägelsefulla och måste upplevas konsistenta för att vara effektiva.
Urtyp. De skall beskriva grundläggande olika framtider och inte variationer på samma tema.
Jämvikt. Varje scenario ska beskriva ett ett jämviktsförhållande, en status som kan förväntas fortgå en tid och inte är tillfällig. Det är ingen mening att förbereda sig för en framtid som kommer vara kortlivad.

Kortfattat ska scenariorna täcka ett stort omfång av möjligheter och lyfta fram konkurrera perspektiv och samtidigt länka ihop interna förmågor i varje framtid.